Bij het sturen op de ontwikkeling van anderen, is het heel belangrijk om te reflecteren. De Nederlandse onderwijskundige Korthagen heeft hiervoor een model ontwikkeld dat in de praktijk heel goed werkt. Voor leiders (maar ook voor medewerkers en studenten) is dit model een goede methode om continue aan je eigen ontwikkeling te werken.

In dit artikel geef ik een overzicht van de twee belangrijkste theorieën van Korthagen. Het ui-model en het reflectiemodel. Deze twee methoden zijn niet alleen handig om zelf te gebruiken, maar bieden ook een goed houvast voor de begeleiding van anderen.

Inhoudsopgave

Reflectiemodel Korthagen

Korthagen is een Nederlandse onderwijskundige en onderzoeker. Zijn model wordt veel in het onderwijs gebruikt, maar is ook voor leiders bijzonder bruikbaar. Het heeft overeenkomsten met het leermodel van Kolb. In dit model gaat het over reflectie. Daarmee bedoelen we reflecteren op je eigen functioneren. Wellicht denk je dat daar geen model voor nodig is, maar in de praktijk zien we vaak dat mensen niet de tijd nemen om te reflecteren of daar helemaal niet mee bezig zijn. In moderne managementmethoden zoals Lean, Kanban en Scrum staat het streven naar continue verbetering centraal. Daarbij is het belangrijk dat je steeds blijft reflecteren. Om iets steeds beter te kunnen doen moet je wel weten:

  1. Hoe het gegaan is
  2. Hoe het beter had gekund
  3. Wat er fout ging, is het bijna onmogelijk om het steeds beter te doen.

Een bijkomend voordeel van continue reflecteren is dat mensen meer gewend raken aan feedback. Fouten maken wordt minder beangstigend en experimenteren met nieuwe methoden minder beladen. We zien dat het voor medewerkers vaak moeilijk is om te wennen aan het werk met dit model, maar er uiteindelijk juist heel blij mee zijn.

Cirkel van Korthagen

Reflectie gaat volgens Korthagen in een cirkel. Hieronder heb ik deze beschreven:

reflectiecirkel korthagen

Fase 1: Eerste Poging

Een reflectiecirkel kan op twee verschillende manieren starten.

Als je iets hebt gedaan zonder er heel erg bij na te denken en het gaat fout, zul je waarschijnlijk pas achteraf gaan reflecteren. Wanneer je een taak heel moeilijk vindt, kan het ook zijn dat je al heel lang en goed hebt nagedacht en al vooraf met een hypothese komt die je wil testen. In beide gevallen moet de cirkel ergens starten en dat noemen we stap 1.

Casus Johan
Johan is net aangenomen als leidinggevende bij een team. Zijn opdracht is om de productiviteit en de innovativiteit van het team te vergroten. Hij is al wel gewaarschuwd dat het team niet zo positief is op het moment. Er is lang geen manager aanwezig geweest en het team leek dat wel prettig te vinden. Johan belegt een meeting en vertelt waarom hij is aangenomen. Daarna geeft hij aan wat volgens hem de stappen moeten zijn en hoe ze er voor kunnen zorgen dat de nieuwe doelen gehaald worden.

Fase 2: Terugblikken

In deze fase wordt er gereflecteerd op het eigen handelen. Er zijn een aantal vragen die je daarbij kunnen helpen:

  • Wat wilde ik?
  • Wat voelde ik?
  • Wat dacht ik?
  • Wat heb ik gedaan?
  • Wat was het resultaat?

Je kunt diezelfde vragen ook stellen voor je omgeving. Wat wilden zij, wat voelden zij, etc. Als je daar geen goed antwoord op kunt geven is dat een goede aanwijzing dat je daar wat meer aandacht aan moet besteden.

Casus Johan
Bij het beantwoorden van de vragen merkt Johan dat hij niet goed antwoord kan geven op de vragen over zijn team. Hij wist wat hij wilde bereiken, maar waar hebben zij nu eigenlijk behoefte aan. Hij kon al wel wat zeggen over het resultaat, want dat was niet fantastisch. Veel voorgenomen acties werden niet nagevolgd en als het wel gedaan werd, deden mensen dat schoorvoetend. De motivatie was in ieder geval duidelijk nog niet terug.

Fase 3: Bewustworden Van Essentiële Aspecten

Het is vaak moeilijk om een onderwerp aan te pakken als je niet precies begrijpt waar het over gaat. In deze fase ga je daarom een soort van theorie maken. Een theorie over wat er precies gebeurd is en waarom dat gebeurd is.

Je kunt daarbij vragen gebruiken als:korthagen reflectiemodel en ui model

  • Hoe hangen de antwoorden bij fase twee met elkaar samen?
  • Wat is de kern van het probleem?
  • Waarom ging het nu precies verkeerd?
  • Wat heeft dat nu veroorzaakt?

Belangrijk is dat je hier niet alleen vaststelt wat er verkeerd gegaan is, maar vooral ook waarom het verkeerd gegaan is. In de volgende fase ga je kijken naar manieren om het te verbeteren.

Casus Johan
Johan stelt vast dat hij te weinig heeft geluisterd naar zijn team. Omdat hij niet weet wat hun bezig houdt, is het ook moeilijk om hen te motiveren. Daarom doen ze nu wel wat hij vraagt, maar alleen als hij het controleert en dan ook nog op een manier die precies voldoet aan de eisen maar ook niets meer. Hij ziet nu in dat hij te snel van start is gegaan.

Fase 4: Alternatieven Ontwikkelen

Als je weet wat er gebeurd is en waarom, ligt het voor de hand om te gaan bedenken wat je nu beter kan gaan doen. Deze fase is het lastigst en tegelijkertijd het leuks. Het is handig om hier kennis te verzamelen, hulp in te schakelen en vooral goed na te denken. Vaak is hier niet alleen de vraag “wat” je moet doen, maar ook “hoe” je het moet doen. Daarom is het hier ook een mooi moment om te reflecteren op je eigen vaardigheden. Wat moet je zelf nog leren voordat je hier beter kunt werken?

Casus Johan
Johan weet dat hij een gedreven mens is. Hij heeft dingen het liefst gister gedaan en is wat ongeduldig als mensen langzamer zijn dan hij. Toch zal hij in deze fase wat geduld moeten hebben. Hij neemt zich voor om tijdens de volgende sessie eerst de tijd te nemen om uit te vragen hoe de zaken er bij staan. Dat wil hij gaan doen door het maar eens gewoon te gaan vragen aan de mensen. Hij bladert zijn favoriete boek over leiderschap nog eens door en bedenkt zich dat het toegeven van een fout ook niet verkeerd is.

Fase 5/1: Experimenteren

Iemand die helemaal doordrongen is van de leer-mindset, ziet waarschijnlijk elke prestatie als een experiment. Voor de duidelijkheid hebben we er hier echter een specifieke fase van gemaakt.

Zoals je ziet zou je dit ook weer fase 1 kunnen noemen, omdat je nu terugkomt bij het proberen in de praktijk.

Bij experimenteren is het belangrijk om er met een duidelijke opdracht in te gaan. Wat wil je nu anders gaan doen en wat wil je er van leren? Dat zorgt er namelijk voor dat je er met je aandacht bij bent, wat je voorbereid op een nieuwe reflectieronde.

Casus Johan
Johan bereid de agenda voor met maar 1 agendapunt “inventarisatie” en stuurt die door naar zijn teamleden. Hij neemt zich voor om te beginnen met het toegeven van zijn fout en vervolgens een tijdje alleen te luisteren. Hij weet van zichzelf dat hij af en toe wat defensief kan zijn. Als mensen kritiek op hem hebben, wil hij zich graag verdedigen. Een uitdaging voor hem is dan ook om dit nog even niet te doen.

Tijdens de bijeenkomst blijkt dat de medewerkers weinig te zeggen hebben. Dit verward Johan eerst, maar na de meeting neemt een van de teamleden hem apart om te vertellen dat er conflicten zijn geweest en dat er weinig vertrouwen is. Er zal dus nog meer nodig zijn voordat het gesprek op gang kan komen. Met die kennis werpt Johan zich op een nieuwe ronde in het reflectiemodel.

Ui model Korthagen

Het ui model van Korthagen is een mooie toevoeging op het bovenstaande reflectiemodel. Voor leidinggevenden is dit model interessant om te reflecteren op het eigen presteren, maar het is nog bruikbaarder bij de begeleiding van werknemers. Daarnaast kun je het ook gebruiken voor de analyse van problemen.

Hieronder zie je een afbeelding van het ui-model van Korthagen:

ui model korthagen

Zoals je ziet is het allereerst een model waarin er een onderscheid wordt gemaakt tussen jou en je omgeving.

Daarnaast wordt er in het ui-model onderscheid gemaakt tussen de verschillende lagen van je persoonlijkheid. Dat is handig op twee manieren:

  1. Het kan helpen met het verklaren van bestaand gedrag.
  2. Je kunt er mee opsporen waarom je bepaalde gedragsveranderingen maar niet voor elkaar krijgt. Vaak is er dan namelijk sprake van een onevenwichtigheid tussen bepaalde lagen. Als je het bijvoorbeeld belangrijk vind om jezelf te ontwikkelen, maar je doet alleen uitvoerende werkzaamheden zal dat je op termijn tegen gaan staan.

Ik zal de verschillende onderdelen van Korthagen’s ui model hieronder kort beschrijven. Daarbij heb ik hem vanuit de kern geschreven, omdat dit wat mij betreft het duidelijkst is:

Betrokkenheid

Deze laag noem ik ook wel “waarden”. Uiteindelijk stuurt deze laag je gedrag in eerste instantie aan. Wat wil je eigenlijk bereiken? Wat is belangrijk voor je en waar kom je ‘s ochtends je bed voor uit? Deze kern is voor veel mensen betrekkelijk standvastig. Je zult niet zomaar iemand overtuigen om zijn waarden te veranderen. Wel is het zo dat mensen in verschillende levensfasen ook andere waarden aanhangen. Aan het begin van je carrière ben je meestal bezig om vooruit te komen, terwijl je aan het eind van je carrière vaak meer betrokken bent bij de ontwikkeling van anderen.

identiteitIdentiteit

Mensen kunnen verschillende soorten identiteiten hebben. Iemand kan thuis bijvoorbeeld een liefhebbende moeder zijn en op het werk een keiharde zakenvrouw. Je identiteit is het antwoord op de vraag: “hoe moet ik deze rol vervullen”. Mensen kiezen vaak een specifieke identiteit, maar je kunt ook leren om tussen verschillende identiteiten te schakelen.

Overtuigingen

Binnen coaching maken we vaak gebruik van deze laag. Overtuigingen kun je heel breed opvatten. Het gaat over alle ideeën die je gedrag en je gevoel aansturen. Voorbeelden van overtuigingen kunnen bijvoorbeeld zijn:

  • Als ik anderen help vinden ze me vast aardig
  • Als ik een fout maak is dat een teken dat ik het niet kan
  • Ik kan altijd iets nieuws leren
  • Feedback is handig omdat je er van leert

Sommige overtuigingen kunnen je helpen om goed te presteren, terwijl andere je juist in de weg kunnen zitten. Sommige overtuigingen kunnen in de ene situatie goed werken, maar in de andere juist niet. Met hard werken kun je als ZZP’er ver komen, maar als directeur van een bedrijf moet je er toch ook vooral voor zorgen dat anderen het werk doen.

Competenties

competenteisHier gaat het over je kennis en je kunde. Vaak zijn competenties een verzameling van allerlei vaardigheden die je hebt. Om de competentie leidinggeven onder de knie te hebben, moet je leren:

  • Luisteren
  • Feedback geven
  • Doelen stellen en bewaken
  • Coachen

En waarschijnlijk nog meer ook. Soms kun je iets heel graag willen, maar kun je het gewoon niet. Dat is natuurlijk belangrijk om te weten.

Gedrag

Bovenstaande onderdelen van het ui model komen allemaal naar voren in je gedrag. Als je er van overtuigd bent dat anderen helpen jou ook helpt, zul je waarschijnlijk vaker anderen helpen. En als je vindt dat anderen helpen bij jouw werkidentiteit hoort ook. Wanneer je dan ook nog de competenties hebt die het mogelijk maken dat je helpt, zul je het gedrag helemaal snel laten zien.

Aan gedrag kun je dus een hoop aflezen, maar tegelijkertijd weet je nooit helemaal wat het gedrag nu aanstuurt. Als het gedrag steeds anders is, zijn er waarschijnlijk onderdelen van de ui die elkaar tegenspreken. Het is zeer interessant om uit te zoeken waar dat nu zit.

Omgeving

Dit deel van het model is wat ingewikkelder, omdat het zowel een gevolg als een oorzaak is van de andere lagen.

Oorzaak:
als je in een omgeving werkt waar kwaliteit heel belangrijk wordt geacht, zul je dat zelf waarschijnlijk ook gaan overnemen. Bovendien bepalen je cultuur, je familie en je kennissenkring voor een groot deel hoe je over bepaalde onderwerpen denkt.

Effect:
Het is echter ook zo dat jij je omgeving kunt veranderen. Door mensen te overtuigen, te inspireren en te recruteren kun je grootse dingen bereiken. Je bent dus geen stuurloze speelbal van je omgeving, maar kunt er wel degelijk invloed op uitoefenen.

Iedereen heeft dus te maken met een omgeving die jou beïnvloed terwijl jij je omgeving probeert te beïnvloeden.

Tot slot

Het reflectiemodel en het ui model van Korthagen passen goed bij elkaar. Door je te verdiepen in het ui model kun je vaak beter voorspellen waarom dingen niet lukken in stap 3 van reflectiemodel.

Voor leiders is dit model erg handig om te kennen, omdat het je helpt om mensen tot continu verbetering te inspireren. Tegelijkertijd helpt het je om mensen beter te begrijpen. Als je die twee onder de knie hebt ben je al aardig op weg om een goede leidinggevende te worden.

Leave a Reply

captcha

Please enter the CAPTCHA text