Onderzoek

De Geluksmeter is gebaseerd op een uitgebreide verzameling wetenschappelijk onderzoek. De vragenlijst bestaat uit 6 vragenlijsten die allen een onderdeel van geluk meten. De verschillende onderdelen zijn:

Positieve Emoties
Flow
Relaties
Betekenis
Presteren

De vragenlijsten die we gebruiken om de verschillende onderdelen van geluk te meten zijn allemaal onderzocht op validiteit en betrouwbaarheid. Op dit moment zijn we de samenhang van de verschillende vragenlijst aan het onderzoeken.

Op deze pagina staat een samenvatting van het onderzoek met daarbij literatuurverwijzingen. Voor eventuele verdere vragen kun je altijd contact met ons opnemen.

Positieve Emoties

Opvallend genoeg is er weinig overeenstemming onder wetenschappers over wat een emotie is (1). Wel is men het er over eens wat emoties doen. Negatieve emoties veroorzaken over het algemeen vrij specifiek gedrag (2). Wie angstig is zal vluchten en wie boos is zal zijn stem verheffen en wellicht tot geweld overgaan. Positieve emoties hebben een iets minder specifiek, maar wel duidelijk meetbaar effect. Ze zorgen er voor dat mensen breder kunnen denken en ook een ruimer spectrum van gedrag kunnen laten zien (3).De positieve effecten van positieve emoties zijn legio. Mensen die veel positieve gedachten hebben:

  • maken gemakkelijker contact (4)
  • zijn creatiever (5)
  • kunnen beter omgaan met negatieve emoties (6)
  • staan meer open voor nieuwe informatie (7)
  • Presteren beter (8)

Voor het meten van positieve en negatieve emoties gebruiken we de Positive en Negative Effect Scale (SPANE) (9).

1. Lucas, R. E., Diener, E., and R. J. Larsen. Measuring positive emotions. In C. R. Schnyder & S. J. Lopez (Eds.), Positive psychological assessment: A handbook of models and measure (pp. 201-218). Washington, DC: American Psychological Association.
2. Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American psychologist, 56, 218.
3. Fredrickson, B. L., & Branigan, C. (2005). Positive emotions broaden the scope of attention and thought‐action repertoires. Cognition & Emotion, 19, 313-332.
4. Fredrickson, B. L. (1998). What good are positive emotions?. Review of general psychology, 2, 300.
5. George, J. M., & Zhou, J. (2007). Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity. Academy of Management Journal, 50, 605-622.
6. Tugade, M. M., Fredrickson, B. L., & Feldman Barrett, L. (2004). Psychological resilience and positive emotional granularity: Examining the benefits of positive emotions on coping and health. Journal of personality, 72, 1161-1190.
7. Fredrickson, B. L. (1998). What good are positive emotions?. Review of general psychology, 2, 300.
8. Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 84.
9. Lucas, R. E., Diener, E., and R. J. Larsen. Measuring positive emotions. In C. R. Schnyder & S. J. Lopez (Eds.), Positive psychological assessment: A handbook of models and measure (pp. 201-218). Washington, DC: American Psychological Association.

Flow

Met flow bedoelen we een staat van optimale aanwezigheid (1, 2). Mensen die in de Flow zitten:
1. Gaan op in het werk
2. Verliezen de tijd en omgeving uit het oog
3. Verliezen hun zelfbewustzijn
4. Hebben het gevoel alles wat op hun pad komt aan te kunnen

Het is met andere woorden een vorm van totale concentratie. Veel mensen ervaren dat gevoel als enorm prettig (3).

Er zijn drie factoren die maken dat mensen in een staat van Flow komen (4):

1. Intrinsieke motivatie
2. Plezier
3. Uitdaging

Wanneer deze drie omstandigheden aanwezig zijn, zal de kans groot zijn dat werknemers regelmatig Flow ervaringen hebben.

Daarnaast hebben werkomstandigheden ook invloed op de aanwezigheid van Flow-ervaringen (5). E-mailbeleid, de fysieke kantooromgeving en afspraken tussen werknemers kunnen allemaal inbreuk maken op het gevoel van opperste concentratie.
Werknemers die regelmatig in een staat van Flow verkeren zijn onder andere meer gemotiveerd, presteren beter en maken gemakkelijker contact met anderen (6). Over het algemeen wordt er dan ook gesteld dat het in Flow verkeren een gunstig effect op werknemers en op het presteren van de organisatie heeft (7).

Flow wordt gemeten met de The WOrk-reLated Flow inventory (WOLF) (8).
1. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33, 692-724.
2. Kahn, W. A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45, 321-349.
3. Nakamura, J., & Csikszentmihalyi, M. (2002). The concept of flow. In C. R. Schnyder & S. J. Lopez (Eds.), Handbook of Positive Psychology (pp. 89-105). New York: Wiley.
4. Csikszentmihalyi, M. (1997). Finding flow: The psychology of engagement with everyday life. Basic Books.
5. Bakker, A. B. (2005). Flow among music teachers and their students: The crossover of peak experiences. Journal of vocational behavior, 66, 26-44.
6. Salanova, M., Bakker, A. B., & Llorens, S. (2006). Flow at work: evidence for an upward spiral of personal and organizational resources. Journal of Happiness Studies, 7, 1-22.
7. Demerouti, E. (2006). Job characteristics, flow, and performance: the moderating role of conscientiousness. Journal of occupational health psychology, 11, 266.
8. Bakker, A. B. (2008). The work-related flow inventory: Construction and initial validation of the WOLF. Journal of vocational behavior, 72, 400-414.

Positieve relaties

Een van de meest basale behoefte van mensen is die aan contact (1). Onze behoefte om onderdeel uit te maken van een groep mensen speelt ook binnen organisaties (2). Een belangrijk onderdeel van werkgeluk is dan ook het vermogen om relaties te vormen en te onderhouden.

Positieve relaties tussen collega’s voldoen aan een aantal karakteristieken (3):

Emotionele draagkracht: emoties kunnen uitgesproken en gedeeld worden.

Veerkracht: de relatie kan moeilijke situaties zoals conflicten verdragen of wordt er zelfs sterker van.

Openheid: alle leden van de groep staan open voor de opvattingen van andere leden, ongeacht de hiërarchische plaats binnen de organisatie.

Als relaties daaraan voldoen zullen medewerkers zich vitaler voelen (4), waardering ervaren (5) en meer geneigd zijn om anderen in de groep te helpen (6). Daarnaast zijn er aanwijzingen dat positieve relaties op het werk effecten hebben op de lichamelijke gezondheid (7).

Een goede relatie met colleg’s heeft bovendien een belangrijk effect op de prestaties. Een open klimaat maakt leerervaringen mogelijk (8) en versterkt de cognitieve prestaties van medewerkers (9). Onderzoekers zien daarnaast dat mensen sneller herstellen van negatieve ervaringen (10).

Positieve relaties hebben tot slot een belangrijk effect op de turnover binnen organisaties. Mensen die zich gewaardeerd voelen zullen zich ook meer verbonden voelen aan de organisatie en daardoor minder snel om zich heen gaan kijken (11).

Relatiekwaliteit wordt gemeten met de high-quality relationships measure (12).

1. Maslow, A. H., Frager, R., & Fadiman, J. (1970). Motivation and personality(Vol. 2). New York: Harper & Row.
2. Dutton, J. E., & Ragins, B. R. (Eds.). (2007). Exploring positive relationships at work: Building a theoretical and research foundation. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
3. Dutton, J. E., & Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections. Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline, 3, 263-278.
4. Carmeli, A. (2009). Positive work relationships, vitality, and job performance. Research on emotion in organizations, 5, 45-71.
5. Rogers, C. R. (1951). Client-centered therapy: Its current practice, implications and theory (p. 491). Boston: Houghton Mifflin.
6. Jordan, J. V. (1991). The movement of mutuality and power. Stone Center, Wellesley College.
7. Adler, P. S., & Kwon, S. W. (2002). Social capital: Prospects for a new concept. Academy of management review, 27, 17-40.
8. Edmondson, A. C. (2004). Learning from failure in health care: frequent opportunities, pervasive barriers. Quality and Safety in Health Care, 13, 3-9.
9. Ybarra, O., Burnstein, E., Winkielman, P., Keller, M. C., Manis, M., Chan, E., & Rodriguez, J. (2008). Mental exercising through simple socializing: Social interaction promotes general cognitive functioning. Personality and Social Psychology Bulletin, 34, 248-259.
10. Lilius, J. M., Worline, M. C., Maitlis, S., Kanov, J., Dutton, J. E., & Frost, P. (2008). The contours and consequences of compassion at work. Journal of Organizational Behavior, 29, 193-218.
11. Blatt, R., & Camden, C. T. (2007). Positive relationships and cultivating community. Exploring positive relationships at work: Building a theoretical and research foundation, 243-264.
12. Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High‐quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations. Journal of Organizational Behavior, 30, 709-729.

Presteren

Mensen presteren niet alleen om een doel te bereiken. Presteren op zichzelf is voor veel mensen plezierig (1). Zo zijn er legio sporters die nooit geld zullen verdienen en zelfs geen amateurwedstrijden zullen winnen, maar er toch lol aan beleven om persoonlijke records te breken. Wij verstaan onder presteren daarom het oordeel over de ervaren uitdaging op het werk. Mensen die veel uitdaging op het werk ervaren, zien hun werk als een plek om het eigen kunnen te versterken en om uitdagingen aan te gaan (2). Het is daarbij wel belangrijk dat de taken niet te uitdagend zijn en dat de voorwaarden voor presteren goed omschreven zijn (3). Als medewerkers teveel onzekerheid hebben over het eigen presteren, kan er stress ontstaan die het geluk negatief kan beïnvloeden.
Mensen die een baan als uitdagend zien, zullen sneller voor die baan kiezen en zullen langer bij die baan blijven (4). Het uitdagen van de medewerkers helpt dus om hen voor het bedrijf te behouden. Daarnaast is het niet verassend dat medewerkers die zich uitgedaagd voelen sneller leren (5), meer betrokken zijn bij het werk (6) en effectiever werken (7). Uit sommige studies blijkt dat de ervaren uitdaging voor 25% bepaald hoe effectief mensen zijn in hun werk (8). Tot slot zijn uitgedaagde medewerkers behalve effectiever ook creatiever (9).

We meten uitdaging met de vragenlijst ‘ervaren uitdaging’ (10).

1. Seligman, M. E. P. (2011). Flourish. A New Understanding of Happiness and Well-Being – and How to Achieve Them. London: Nicholas Brealey Publishing.
2. Srivastava, R., & Rangarajan, D. (2008). Understanding the salespeople’s “feedback-satisfaction” linkage: what role does job perceptions play?. Journal of Business & Industrial Marketing, 23, 151-160.
3. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717.
4. Preenen, P. T. Y, Van Vianen, A. E. M., De Pater, I. E., & Geerling, R. (2011). Ervaren Uitdaging op het Werk: Ontwikkeling van een Meetinstrument. Gedrag & Organisatie, 24, 64-83.
5. Dragoni, L., Tesluk, P. E., Russell, J. E., & Oh, I. S. (2009). Understanding managerial development: Integrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies. Academy of Management Journal, 52, 731-743.
6. Idsoe, T. (2006). Job aspects in the School Psychology Service: Empirically distinct associations with positive challenge at work, perceived control at work, and job attitudes. European Journal of Work and Organizational Psychology,15, 46-72.
7. Holmes, T. L., & Srivastava, R. (2002). Effects of job perceptions on job behaviors: implications for sales performance. Industrial Marketing Management, 31, 421-428.
8. Holmes, T. L., & Srivastava, R. (2002). Effects of job perceptions on job behaviors: implications for sales performance. Industrial Marketing Management, 31, 421-428.
9. Shalley, C. E., Gilson, L. L., & Blum, T. C. (2009). Interactive effects of growth need strength, work context, and job complexity on self-reported creative performance. Academy of Management Journal, 52, 489-505.
10. Preenen, P. T. Y, Van Vianen, A. E. M., De Pater, I. E., & Geerling, R. (2011). Ervaren Uitdaging op het Werk: Ontwikkeling van een Meetinstrument. Gedrag & Organisatie, 24, 64-83.

Betekenis

Werk wordt vaak gezien als een noodzakelijk kwaad. Getuige bijvoorbeeld het populaire gezegde: “Ik leef niet om te werken, maar ik werk om te leven”. Uit onderzoek blijkt echter dat veel werknemers hun werk persoonlijk als zeer betekenisvol ervaren en er daarom positief tegenaan kijken (1). Werk wordt bovendien regelmatig gezien als een manier om in het leven bij te dragen aan een “groter goed” (2).Werk dat als betekenisvol ervaren wordt, draagt bij aan positieve gevoelens zoals zelfvertrouwen (3), optimisme en hoop (4), ambitie en prestatie (5) en een algemeen gevoel van welzijn (6). Verder zijn werknemers die hun werk als betekenisvol ervaren minder vaak afwezig (7), hebben ze minder kans op een burn-out (8) en besteden ze meer tijd aan hun baan naast de contracturen (9). Betekenis vinden in het werk is niet hetzelfde als plezier ervaren in het werk of tevredenheid zijn met het werk, al zal het wel aan die beide gevoelens bijdragen.

Betekenis in het werk wordt gemeten met de Work and Meaning Inventory (WAMI) (10).

1. Kamdron, T. (2005). Work motivation and job satisfaction of Estonian higher officials. International Journal of Public Administration, 28, 1211-1240.
2. Duffy, R. D., Bott, E. M., Allan, B. A., Torrey, C. L., & Dik, B. J. (2012). Perceiving a calling, living a calling, and job satisfaction: Testing a moderated, multiple mediator model. Journal of counseling psychology, 59, 50.
3. Steger, M. F., Kashdan, T. B., Sullivan, B. A., & Lorentz, D. (2008). Understanding the search for meaning in life: Personality, cognitive style, and the dynamic between seeking and experiencing meaning. Journal of personality, 76, 199-228.
4. Mascaro, N., & Rosen, D. H. (2005). Existential meaning’s role in the enhancement of hope and prevention of depressive symptoms. Journal of personality, 73, 985-1014.
5. Debats, D. L., Van der Lubbe, P. M., & Wezeman, F. R. (1993). On the psychometric properties of the Life Regard Index (LRI): A measure of meaningful life: An evaluation in three independent samples based on the Dutch version. Personality and Individual Differences, 14, 337-345.
6. Bonebright, C. A., Clay, D. L., & Ankenmann, R. D. (2000). The relationship of workaholism with work–life conflict, life satisfaction, and purpose in life. Journal of Counseling Psychology, 47, 469.
7. Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring Meaningful Work The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20, 322-337.
8. Shanafelt, T. D., West, C. P., Sloan, J. A., Novotny, P. J., Poland, G. A., Menaker, R., … & Dyrbye, L. N. (2009). Career fit and burnout among academic faculty. Archives of Internal Medicine, 169, 990.
9. Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P., & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 31, 21-33.
10. Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring Meaningful Work The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20, 322-337.